Pourquoi les MP et la GC sont devenus si difficiles

[hpchavaz]

Pour une fois sur linkedin, un article court et interessant qui nous changeun peu des leçons de morales
Pourquoi les MP et la GC sont devenus si difficiles
Van Berkum (2026) Why Public Procurement and Contract Management Have Become So Difficult

Concepts  mis en avant :

• Tension intégrité/agilité : Dualité entre le besoin de rapidité dicté par l'évolution technologique et les obligations de contrôle visant à sécuriser les deniers publics.
• Evolution de la dynamique des biens achetés: Transition d'une logique d'achat de biens durables et figés vers l'acquisition de solutions technologiques évolutives (plateformes, infrastructures scalables).
• Standardisation des spécifications  vs spécifications détaillées : Stratégie consistant à privilégier les solutions existantes sur le marché ("off-the-shelf") au détriment des cahiers des charges sur-mesure, afin de réduire les coûts et accélérer le déploiement.
• Contract management vs gestion statique des risques : Suivi actif de la relation contractuelle après l'attribution du marché, identifié comme le levier principal pour absorber les changements technologiques et stratégiques.
• Tolérance au risque politique : Frontière définie par les élus déterminant le niveau d'échec ou d'incertitude acceptable face à la nécessité d'innover.

Bien qu'un peu tourné vers les acquisitions de biens technologiques, cela pose de réelles questions dont notamment :
* l'alignement entre les décideurs et les acheteurs ,
* la différenciation des besoins de souplesse selon les types d'achats.

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Dans la ligne du mesage précédent, un post sur LinkedIn du même intervenant :
Gestion des contrats publics : gouverner la redevabilité dans un cadre fortement contraint
Van Berkum (2026) Contract Management in the Governmental Sector: Governing Accountability in a System Built on Constraint

Dans le secteur public, le contract management n'est pas une simple fonction d'exécution. C'est un instrument de gouvernance, car la variable déterminante n'est pas la complexité technique... mais la contrainte (juridique, constitutionnelle, politique) et surtout l'absence de liberté commerciale (choisir, renégocier, sortir facilement).

Concepts mis en avant :

• Équité = principe constitutionnel (égalité de traitement, transparence, non-discrimination) : chaque décision post-attribution doit rester juridiquement défendable ; un avenant "pragmatique" peut devenir une irrégularité.
• Commande publique comme architecture anti-corruption : la phase post-award est moins visible, donc plus exposée aux dérives (dérive du périmètre, tolérance informelle, relâchement des exigences). D'où le rôle central de la traçabilité.
• Dimension politique : contrats longs vs alternances, médias, assemblées; forte tension entre priorités du moment et continuité juridique du contrat.
• Fracture sourcing / contract management : le sourcing produit souvent des contrats "contentieux-proof" mais parfois difficiles à piloter sur la durée.
• Relation founisseur  sans le levier de sortie : la relation fournisseur se gère moins par la menace de remplacement (procédures longues) que par la qualité du cadre contractuel (KPI, sanctions, change control), la gestion du marché et la transparence.
• « Vide post-attribution » : après l'attribution, l'organisation relâche l'effort ; la valeur se gagne/perd ensuite.

Questions que cela pose  :
- Quelles compétences "hybrides" (droit public + pilotage fournisseur + reporting) doit-on outiller côté opérationnel ?
- Comment éviter que la conformité procédurale à l'amont ne produise des contrats ingérables par la suite ?
- Quel niveau de transparence assumer sur la performance fournisseur (et avec quels effets) ?

[hpchavaz]

Gestion des contrats IT : gouverner la dépendance stratégique dans une fonction en disruption permanente Van Berkum (2026) - Contract Management in the IT Function: Governing Strategic Dependency in a Function Built on Perpetual Disruption

Dans l'IT, le contract management ne doit pas être pensé comme une optimisation achat (prix, SLA, renouvellements), mais comme une gouvernance des dépendances : les contrats créent des liens structurels durables (logiciels, architectures, données, cloud) qui deviennent visibles surtout quand on tente de changer.

Concepts mis en avant :

• Dépendance > complexité : l'enjeu central est le verrouillage progressif (processus, données, configurations) plus que la difficulté technique du contrat.
  
• Cloud & hyperscalers = concentration de pouvoir : trois acteurs structurent l'infrastructure ; leurs décisions (prix, roadmap, conformité, géopolitique) se répercutent directement sur l'organisation.
  
• Portefeuille de contrats (pas un contrat) : il faut une lecture "portfolio" (visibilité, obligations, coûts, renouvellements, concentration, risques) plutôt qu'une approche au coup par coup.
  
• Autonomie stratégique : choisir ses dépendances et préserver une sortie praticable (portabilité réelle des données, alternatives, coût/temps de migration) - pas viser l'illusion du "zéro dépendance".
  
• Disruption & IA : la technologie évolue plus vite que les contrats ; l'IA ajoute un objet contractuel probabiliste (updates, biais, usage des données), donc une gouvernance et des clauses spécifiques.
  

Questions que cela pose :

• Quels indicateurs simples de dépendance et réversibilité exiger (données, formats, coûts/conditions de sortie) avant de signer ?
  
• Qui, dans l'organisation, porte réellement la gouvernance post-award du portefeuille (et avec quelles compétences hybrides techno/commercial/juridique) ?
  
• Comment prendre en compte la particularité de ces contrats dans la commande publique ?

Note : En se rappelant le message précédent : le "bon" contrat n'est pas celui qui verrouille tout)
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[hpchavaz]

Gestion des contrats de Facility Management : quand la continuité opérationnelle rencontre la complexité contractuelle
Van Berkum (2026) Contract Management in Facilities and Facility Management: Where operational continuity meets contractual complexity

Toujours dans la ligne des messages précédents, un post sur LinkedIn du même intervenant :
Dans le secteur du Facility Management (FM), le contrat n'est que le point de départ. La valeur à long terme se crée par un pilotage actif, car ces accords sont parmi les plus intensifs sur le plan opérationnel, les plus longs et les plus sensibles à la performance qu'une organisation puisse gérer.
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Concepts mis en avant

- L'interdépendance et l'évolutivité de l'environnement physique : Les bâtiments et infrastructures ne sont pas statiques ; ils vieillissent, se transforment et les besoins des occupants évoluent. Un contrat signé à un instant T nécessite une adaptation continue pour rester pertinent à horizon 3 ou 5 ans.
- La granularité vs l'intégration des structures contractuelles : Une fois externalisation décidée, le choix entre des contrats monoservices (meilleur contrôle, fardeau de gestion élevé) , des contrats groupés (synergies, risque de masquer les sous-performances) , ou le Total Facility Management (externalisation complète à un intégrateur unique) redéfinit la posture du contract manager.
- L'industrialisation de la performance (SLA et remèdes financiers) : attention à l'hyper-complexité (suivre 50 KPIs par mois épuise les équipes sans générer d'amélioration). Une performance efficace repose sur des indicateurs sélectifs, réalistes et pondérés , associés à des mécanismes de pénalités équilibrés pour inciter à la qualité sans inciter à la défiance.
- L'érosion de la valeur par défaut de gestion des modifications : Les modifications de périmètre (ajouts/retraits de bâtiments, variations d'occupation) sans référentiel de base clairs conduisent inévitablement à des tensions. L'Acheteur finit par payer pour des services non rendus, et les prestataires s'épuisent, dégradant la qualité.
- La gestion des risques et le caractère fortement intensif en personnel : Au-delà des risques techniques (conformité réglementaire, état initial des actifs) , le FM est fortement intensif en personnel . La gestion du transfert de personnel lors des changements de prestataires ( est un risque juridique et social majeur.
- L'intégration des technologies "Smart Building" et de la RSE : La durabilité (objectifs carbone, efficacité énergétique) et l'exploitation des données de capteurs transforment le FM d'un poste de coût transactionnel en un levier de performance.


Questions que cela pose

L'application de ces dynamiques du  FM au cadre de la commande publique présente des difficultés :
- Comment concilier le besoin d'adaptation continue du FM avec la rigidité de l'interdiction de modification substantielle des marchés publics ? Si un contrat de FM doit s'adapter en permanence à l'évolution du bâtiment et de ses usages, comment formaliser ces ajustements opérationnels sans qu'un avenant "pragmatique" ne dérive en une modification irrégulière ?
- Quel modèle d'externalisation (monoservice vs acheteur-intégrateur) est juridiquement et politiquement soutenable ? Les marchés de Total Facility Management  simplifient la gestion mais restreignent drastiquement l'accès des PME à la commande publique. Comment l'Acheteur peut il arbitrer entre la réduction de sa charge de gestion  et l'obligation d'allotissement ?
- Comment intégrer des mécanismes de confiance opérationnelle (comme l'encadrement en Open Book et le Cost + fee) dans un système public basé sur la redevabilité stricte ? Les accords en livre ouvert (Open Book) basés sur la transparence des coûts et le partage des gains (gain-sharing) sont essentiels au partenariat en FM. Or, comment les auditer et les rendre compatibles avec les règles de la comptabilité publique et l'obligation de fixer un prix (ou des modalités de prix) transparent dès l'amont ?
- Comment combler efficacement le « vide post-attribution » dans les administrations publiques face à la complexité du FM ? La commande publique sur-investit traditionnellement la phase de passation pour la rendre contentieux-proof. Face à un contrat de FM qui exige un suivi quotidien de la performance opérationnelle et de la conformité réglementaire , comment les organisations publiques peuvent-elles monter en compétences sur le pilotage de l'exécution, là où la valeur se gagne ou se perd réellement?