Livre - Grandia et Volker (2023) "Public procurement"

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Il y a assez peu de livres couvrant la commande publique au sens large.

En voici un, en anglais, Jolien Grandia et Leentje Volker (2023) "Public procurement: Theory, practices and tools" provenant de nos amis bataves.


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De plus il est gratuit.

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Notice analytique automatisée - 1

I. Métadonnées

Titre complet : Public procurement: Theory, practices and tools
Direction de l'ouvrage (éditeurs) : Jolien Grandia et Leentje Volker
Contributeurs : Jolien Grandia, Willem A. Janssen, Lizet Kuitert, Fredo Schotanus, Wendy van der Valk et Leentje Volker
Éditeur : Palgrave Macmillan (Springer Nature Switzerland AG, Cham)
Année de publication : 2023
Identifiants : ISBN 978-3-031-18489-5 ; ISBN 978-3-031-18490-1 (eBook) ; DOI 10.1007/978-3-031-18490-1
URL : https://library.oapen.org/bitstream/id/bf6908b0-5cbc-487c-b88d-bfabfd35a777/978-3-031-18490-1.pdf
Financement et soutien : Programme « Beter Aanbesteden » (Ministère néerlandais des Affaires économiques et du Climat, Association des municipalités néerlandaises VNG, VNO-NCW/MKB Nederland, PIANOO)
Licence de diffusion : Libre accès (Open Access sous licence Creative Commons CC-BY-NC-ND 4.0)

II. Profil de l'auteur

L'ouvrage rassemble six universitaires et experts néerlandais combinant l'administration publique, les sciences de gestion, le génie civil et le droit de l'Union européenne :

• Jolien Grandia (Université Érasme de Rotterdam) : spécialiste de l'achat public durable et des dynamiques de changement au sein des structures publiques.
• Leentje Volker (Université de Twente) : professeure en gestion de projets intégrés, spécialiste des processus de décision et de la passation de marchés dans le secteur de la construction.
• Willem A. Janssen (Centre d'Utrecht pour la commande publique - UUCePP, Université d'Utrecht) : juriste spécialisé en droit européen de la commande publique et en intégration des critères environnementaux et sociaux.
• Lizet Kuitert (Université Érasme de Rotterdam) : chercheuse en administration publique, spécialiste de l'arbitrage des valeurs publiques et des partenariats public-privé.
• Fredo Schotanus (Université d'Utrecht) : titulaire de la chaire d'achats publics, expert des achats groupés, des modèles quantitatifs de sélection et des stratégies d'approvisionnement.
• Wendy van der Valk (Université de Tilbourg) : chercheuse en gestion de la chaîne logistique, spécialiste des contrats axés sur la performance et de la gouvernance relationnelle.

Leur ancrage théorique conjugue l'analyse institutionnelle (gestion publique, gouvernance de réseau), l'économie des organisations (théorie des coûts de transaction, théorie de l'agence) et le droit du marché intérieur de l'Union européenne.

III. Aperçu

Cet ouvrage examine la mutation globale de la commande publique, qui mobilise annuellement près de 2 000 milliards d'euros dans l'Union européenne, soit environ 14 % du PIB communautaire (p. 2). Longtemps cantonnée à un rôle purement logistique et procédural centré sur l'achat au moindre coût direct, la commande publique devient un levier stratégique au service des priorités environnementales et sociales (lutte contre le réchauffement climatique, réduction des déchets, insertion des personnes éloignées de l'emploi) (pp. 2-3).

Pour outiller cette transformation, l'ouvrage articule le droit, le management et l'économie au sein d'un modèle d'acquisition cyclique en trois macro-phases (« 3P » : Prepare, Purchase, Perform), subdivisé en sept étapes concrètes (pp. 6-10). Les auteurs analysent les dilemmes soulevés par le pluralisme des valeurs publiques (transparence, probité, efficacité, durabilité) et proposent des schémas d'adaptation spatio-temporels pour traiter les conflits d'objectifs (pp. 21-22, 31-36). Ils étudient les structures organisationnelles internes, les formes d'achats groupés selon une typologie originale (« matrice autoroutière »), la formalisation des politiques d'achat par le croisement des portefeuilles de Kraljic et de Carter, ainsi que la conception mathématique des formules de sélection des offres afin de prévenir les distorsions de concurrence (pp. 59-69, 82-89, 106-118). Enfin, l'ouvrage explore la phase d'exécution contractuelle, confrontant contrats de moyens et contrats de performance au sein d'écosystèmes triadiques associant acheteurs, prestataires et usagers (pp. 123-131).

IV. Thèses principales

• La commande publique a progressé au fil d'une trajectoire en sept stades d'évolution, passant du simple traitement passif du besoin matériel interne à la création de valeur collaborative et sociétale (pp. 10-14).
• L'acte d'achat ne se résume pas à l'attribution formelle d'un contrat, mais s'inscrit dans un cycle continu (Prepare, Purchase, Perform) intégrant la préparation amont, l'allongement de la durée de vie des équipements et la circularité (pp. 6-10).
• Les valeurs publiques sont plurielles, dynamiques et incommensurables, imposant aux acheteurs de dépasser les arbitrages réducteurs pour adopter des mécanismes actifs d'adaptation temporelle et spatiale (pp. 21-22, 31-36).
• Le droit européen des marchés publics (directive 2014/24/UE) n'impose pas l'externalisation mais encadre la méthode d'achat, offrant de nombreux leviers juridiquement sécurisés pour poursuivre des objectifs écologiques et sociaux (coût du cycle de vie, labels, marchés réservés, conditions d'exécution) (pp. 42-43, 49-53).
• L'évaluation des offres doit reposer sur des méthodes de notation absolues, les formules relatives de cotation des prix générant des risques majeurs d'inversion de classement (rank reversal) et des distorsions d'égalité de traitement (pp. 111-113).
• La réussite contractuelle dépend de l'articulation entre clauses formelles (objectifs de performance, incitations financières) et gouvernance relationnelle informelle, particulièrement au sein de configurations triadiques soumises au comportement des usagers (pp. 123-131).

V. Structure de l'ouvrage

• Chapter 1: Introducing Public Procurement (pp. 1-18) — Définition de l'achat public, continuum public-privé, cycle 3P, stades historiques et pluralité de perspectives.
• Chapter 2: Public Values in Procurement (pp. 19-38) — Typologie des valeurs publiques, modèles de gestion publique, émergence des tensions de valeurs et schémas d'adaptation.
• Chapter 3: Public Procurement Law in the European Union (pp. 39-56) — Objectifs du marché intérieur, principes directeurs, champ d'application, exclusions, leviers environnementaux et sociaux, voies de recours.
• Chapter 4: Organizing Public Procurement (pp. 57-72) — Modèles organisationnels internes (Rozemeijer), synergies d'achat et classification des achats groupés (matrice autoroutière).
• Chapter 5: Public Procurement Policy and Purchasing Strategy (pp. 73-95) — Cycle des politiques d'achat, matrice ambiguïté-conflit de Matland, segmentation stratégique Kraljic/Carter et décisions opérationnelles.
• Chapter 6: Tendering and Supplier Selection (pp. 97-119) — Processus cognitif de sens (sensemaking), procédures de passation, protocole de sélection en neuf étapes, critique des barèmes relatifs.
• Chapter 7: Public Sector Contracting (pp. 121-136) — Conception du contrat, spécifications de moyens versus de résultats, régimes de primes et pénalités, incertitudes en configuration triadique.
• Chapter 8: Ways Forward in Public Procurement (pp. 137-150) — Synthèse prospective des transitions et positionnement de l'acheteur comme agent de transformation.

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VI. Résumé détaillé - partie 1

1. Définition, continuum public-privé et cycle d'acquisition (Chapitre 1)
La commande publique est définie comme l'acquisition de travaux, de fournitures ou de services auprès d'opérateurs économiques du marché par des entités publiques, tout en créant et en préservant de la valeur publique selon la perspective de leur propre organisation (pp. 4-5). Elle se distingue des autres dépenses budgétaires publiques dans la mesure où elle exclut les traitements des agents publics et les prestations sociales de transfert : elle vise uniquement les achats donnant lieu à l'émission d'une facture par un opérateur tiers (p. 5). La frontière entre entités publiques et privées s'est estompée sous l'effet de l'externalisation et des partenariats public-privé, formant un continuum de « publicicité » déterminé par l'intensité du contrôle politique, la structure du financement et la nature des missions assurées (pp. 3-4). Les organismes hybrides (hôpitaux privés d'intérêt collectif, bailleurs sociaux) relèvent ainsi fréquemment des règles de passation dès lors qu'ils satisfont aux critères juridiques européens de qualification (pp. 3-4).

Contrairement à l'acheteur privé guidé par la rentabilité financière, l'acheteur public doit composer avec des exigences procédurales de transparence, d'intégrité, de responsabilité et une multiplicité d'acteurs aux intérêts opposés (élus, usagers, contribuables, syndicats) [n. 1] (pp. 5-6). L'acquisition est formalisée par le modèle circulaire « 3P » (Prepare, Purchase, Perform) [n. 2] (pp. 6-10) :

• Phase de préparation (Prepare) : elle réunit les étapes Explore (analyse du besoin, décision de faire ou de faire faire, examen de la sobriété et du réemploi) et Initiate (constitution de l'équipe d'achat, stratégie de mise en concurrence, rédaction des cahiers des charges fonctionnels ou techniques et consultations préalables de marché) (pp. 7-8).
• Phase de passation (Purchase) : elle comprend l'étape Tender (publication de l'avis de marché, réponses aux questions des soumissionnaires, réception des plis) et l'étape Assess (analyse des candidatures, notation des offres sur critères pondérés, vérifications des justificatifs, négociations éventuelles et attribution) (pp. 8-9).
• Phase d'exécution (Perform) : elle s'articule autour des étapes Implement (signature formelle, ajustement opérationnel et établissement du contrat social relationnel), Execute (réalisation des prestations, ordonnancement des paiements, suivi contractuel) et Extend (allongement de l'usage via la réparation, le réemploi ou le recyclage, et retour d'expérience pour alimenter les consultations futures) (pp. 9-10).

L'évolution de la fonction achats est théorisée selon sept stades progressifs de maturité [n. 3] (pp. 10-14) :

• Stade 1 (Satisfaction du besoin) : rôle logistique d'approvisionnement passif axé sur la disponibilité matérielle (p. 11).
• Stade 2 (Conformité légale) : intégration des règles de droit pour éliminer la fraude et la corruption (pp. 11-12).
• Stade 3 (Efficacité économique) : recherche de la maximisation du rendement pour un budget donné (« bang for the buck ») (p. 12).
• Stade 4 (Reddition des comptes) : exigence de transparence et justification publique des choix procéduraux (p. 12).
• Stade 5 (Création de valeur interne) : recherche d'innovations organisationnelles (par exemple la fourniture d'équipements informatiques sous forme d'abonnement Device-as-a-Service) au bénéfice direct des services et des agents (pp. 12-13).
• Stade 6 (Création de valeur sociétale) : usage délibéré de la commande publique comme levier de politiques environnementales et d'insertion professionnelle (pp. 13-14).
• Stade 7 (Création de valeur collaborative) : co-construction de solutions d'intérêt général avec les citoyens, les entreprises et les acteurs associatifs (p. 14).

2. Valeurs publiques, régimes de gouvernance et gestion des conflits (Chapitre 2)
Les valeurs publiques expriment le consensus social sur les fondements et les finalités de l'intervention de l'État [n. 4] (pp. 20-22). Elles s'articulent en trois catégories interdépendantes [n. 5] (pp. 22-23) :

• Valeurs procédurales : standards de conduite régissant l'action administrative (légalité, transparence, égalité de traitement) (p. 22).
• Valeurs de performance : efficacité, économie de ressources et respect des calendriers (p. 22).
• Valeurs de produit et d'impact : qualité intrinsèque des réalisations matérielles et retombées sociétales durables pour les générations futures (pp. 22-23).

Ces valeurs sont conditionnées par trois modèles doctrinaux de gestion publique [n. 6] (pp. 24-26) :

• Traditional Public Management (TPM) : organisation bureaucratique et hiérarchique, fondée sur l'autorité légitime, le respect scrupuleux des procédures et la standardisation des prestations (pp. 24-25).
• New Public Management (NPM) : doctrine axée sur les mécanismes marchands, l'externalisation systématique, la mise en concurrence et le pilotage strict par les coûts (pp. 25-26).
• New Public Governance (NPG) : gouvernance relationnelle en réseau, valorisant la confiance mutuelle, l'engagement des parties prenantes et la co-production (pp. 26-27).

L'incommensurabilité des valeurs publiques (il n'existe pas d'unité commune permettant de comparer la réduction des émissions de carbone et la rapidité d'exécution) rend les dilemmes inévitables [n. 7] (pp. 21-22, 31-33). Deux approches s'opposent :

• La réduction de la complexité : posture défensive issue de l'économie classique, cherchant à trancher le conflit par un arbitrage exclusif (soit/soit) via des calculs coûts-bénéfices ou la prédominance d'un critère directeur (p. 32).
• L'engagement dans la complexité : posture active fondée sur une rationalité sociale paradoxale (et/et), visant à maintenir la coexistence des exigences contradictoires par l'hybridation et la synthèse (pp. 32-33).

Face à ces tensions, les acheteurs adoptent des schémas d'adaptation (coping patterns) sur deux axes [n. 8] (pp. 33-36) :

• Axe temporel : décalage de la prise de décision par anticipation (Anticipation : implication des instances de validation dès la conception amont) ou par report en phase d'exécution contractuelle (Deferral et Prolongation : allongement des phases d'arbitrage) (pp. 34-35).
• Axe spatial : transfert du conflit à l'échelon supérieur par voie hiérarchique (Prevalence : arbitrage par la hiérarchie politique), délocalisation vers l'échelon inférieur (Relegation : recours à des projets pilotes dérogatoires) ou diffusion des orientations stratégiques du sommet vers les cellules opérationnelles (Aggravation) (pp. 34-36).

3. Le cadre légal européen : principes d'ordre public, champ d'application et leviers durables (Chapitre 3)
Le droit de la commande publique de l'Union européenne trouve son fondement dans l'instauration du marché intérieur et l'interdiction de toute discrimination économique directe ou indirecte entre États membres [n. 9] (pp. 40-41). Il repose sur trois principes cardinaux (article 18, paragraphe 1 de la directive 2014/24/UE) (pp. 43-46) :

• Égalité de traitement et non-discrimination : impose d'offrir des opportunités identiques à l'ensemble des compétiteurs et de soumettre leurs offres à des conditions strictes et inchangées, conformément à l'arrêt Succhi di Frutta [n. 10] (p. 44).
• Transparence : formalisée par l'arrêt Telaustria [n. 11], elle exige une publicité préalable suffisante et la communication explicite, précise et univoque des règles du jeu dès le lancement de la procédure (p. 45).
• Proportionnalité : impose que toutes les exigences de sélection ou d'attribution soient raisonnables et directement reliées à l'objet du marché, excluant les critères généraux portant sur les politiques corporatives des entreprises (pp. 45-46).

L'assujettissement dépend de deux critères cumulatifs (pp. 46-48) :

• Critère organique : qualification de « pouvoir adjudicateur », regroupant l'État, les collectivités territoriales et les « organismes de droit public » (entités créées pour satisfaire spécifiquement des besoins d'intérêt général autres qu'industriels ou commerciaux, dotées de la personnalité juridique et dépendantes majoritairement d'autorités publiques) [n. 12] (pp. 46-47).
• Critère matériel : existence d'un « marché public », contrat à titre onéreux conclu par écrit portant sur des travaux, fournitures ou services (pp. 47-48). Il se distingue de la concession par le transfert effectif d'un risque d'exploitation au titulaire [n. 13] (p. 48).

Les dérogations à l'obligation de mise en concurrence sont d'interprétation stricte. Elles englobent les prestations internes intégrées ou quasi-régie (in-house) [n. 14], codifiées à l'article 12 de la directive (contrôle analogue à celui exercé sur ses propres services et plus de 80 % d'activité réalisée au profit de l'autorité délégante), ainsi que la coopération non marchande entre autorités publiques poursuivant des objectifs d'intérêt général partagés [n. 15] (p. 48).

La directive 2014/24/UE intègre de multiples leviers pour promouvoir des objectifs environnementaux et sociaux (pp. 49-53) :

• Sourcing et consultations préalables de marché (art. 40) : permis pour mesurer l'état de l'art sans conférer d'avantage concurrentiel indu (p. 49).
• Marchés réservés : possibilité de réserver des lots à des ateliers protégés employant au moins 30 % de travailleurs handicapés ou défavorisés (art. 20) ou à des entreprises sociales dans les secteurs sociaux, sanitaires ou culturels (art. 77) (p. 50).
• Labels et spécifications techniques (art. 42 et 43) : autorisation de prescrire des écolabels (FSC, Cradle-to-Cradle), à condition d'accepter les moyens de preuve équivalents [n. 16] (pp. 50-51).
• Motifs d'exclusion (art. 57) : motifs obligatoires (fraude, traite d'êtres humains, travail des enfants) et facultatifs (violation du droit environnemental ou social de l'art. 18, par. 2) (p. 51).
• Critères d'attribution et coût du cycle de vie (art. 67 et 68) : consécration de l'offre économiquement la plus avantageuse incluant l'analyse des coûts du cycle de vie (coûts d'usage, maintenance, fin de vie et externalités environnementales telles que les émissions de carbone) [n. 17] (pp. 52-53).
• Conditions d'exécution (art. 70) : clauses obligatoires d'exécution relatives aux performances environnementales ou sociales (pp. 52-53).

En cas de manquement, la directive Recours (89/665/CEE) [n. 18] garantit la suspension de signature par un délai de standstill minimal de dix jours et l'accès aux juridictions nationales pour référé précontractuel ou indemnisation (pp. 53-55).

4. Architecture organisationnelle et dynamique des achats groupés (Chapitre 4)
L'organisation de la fonction achat vise à capturer trois types de synergies [n. 19] (pp. 59-60) : les économies d'échelle (massification des volumes), les économies de processus (standardisation et diminution des coûts administratifs de traitement) et les économies de connaissances (partage des savoir-faire et spécialisation sectorielle) (p. 60). Le modèle de Rozemeijer [n. 20] structure ces configurations selon la maturité d'achat et la cohérence de l'organisation (pp. 59-63) :

• Achats décentralisés : autonomie complète des services opérationnels ; réactivité maximale mais dispersion technique et risques juridiques de fractionnement (p. 61).
• Achats coordonnés : cellule centrale consultative assistant les unités pour leurs achats spécifiques et gérant les besoins transversaux ; modèle fréquent dans les entités moyennes (pp. 61-62).
• Achats centralisés : service achats unique exécutant l'intégralité des passations ; économies d'échelle optimales mais faible flexibilité (p. 62).
• Achats dirigés par le centre (Center-Led) : combinaison équilibrée d'une cellule centrale définissant la doctrine et d'unités déconcentrées spécialisées agissant en acheteurs-pilotes (lead buyers) pour des catégories spécifiques ; recommandé pour les grandes structures (pp. 62-63).
• Achats fédéraux (Local-Led) : noyau central léger facilitant le travail d'unités autonomes articulées avec un centre de services partagés (p. 63).

Pour mutualiser leurs forces, des personnes publiques indépendantes recourent aux achats groupés (joint procurement), un outil stratégique qui ne représentait pourtant que 11 % des avis de marché européens en 2019 [n. 21] (pp. 63-64). Bien qu'ils génèrent des économies financières substantielles (5 à 37 %) [n. 22] (p. 64), ils soulèvent des contraintes de gouvernance : synchronisation des calendriers contractuels, lourdeur de concertation et risque d'éviction des PME locales (pp. 64-65).

Pour classifier ces coopérations, les auteurs établissent la « matrice autoroutière » (Highway Matrix) [n. 23] (pp. 65-69) :

• Auto-stop (Hitchhiking) : une entité modeste se greffe sur le marché négocié par un grand pouvoir adjudicateur ; démarche simple mais privation totale d'influence sur le cahier des charges (pp. 66-67).
• Trajet en bus (Bus Ride) : délégation de l'achat à une centrale d'achat (GPO) mutualisant les volumes sur catalogue standardisé moyennant une adhésion (pp. 67-68).
• Covoiturage (Carpooling) : désignation d'un acheteur-pilote parmi des membres pairs pour porter une mise en concurrence au nom de tous, chaque structure prenant en charge une typologie de fournitures selon ses compétences (p. 68).
• Convoi (Convoy) : alliance temporaire et formelle de plusieurs maîtres d'ouvrage pour réaliser un marché complexe unique (par exemple l'achat d'engins de voirie zéro-émission) (pp. 68-69).
• Écurie de Formule 1 (Formula 1 Team) : structure intégrée et pérenne dotée d'une gouvernance dédiée pour gérer des achats pluriannuels à fort contenu technologique et hautement stratégiques (p. 69).

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Notice analytique automatisée - 3

VI. Résumé détaillé - partie 2


5. Déploiement des politiques et stratégies de portefeuille (Chapitre 5)
Le déploiement des politiques d'achat suit un cycle continu allant de la mise à l'agenda à l'évaluation (pp. 75-80). L'efficacité de la mise en œuvre dépend de l'analyse conjointe du niveau de conflit et d'ambiguïté selon la grille de Matland [n. 24] (pp. 78-80) :

• Mise en œuvre administrative (conflit faible, ambiguïté faible) : succès conditionné par l'adéquation des ressources financières et techniques (p. 79).
• Mise en œuvre politique (conflit fort, ambiguïté faible) : soumise aux rapports de force et aux arbitrages entre coalitions de parties prenantes (p. 79).
• Mise en œuvre expérimentale (conflit faible, ambiguïté forte) : exploration progressive guidée par les spécificités et les initiatives locales (p. 80).
• Mise en œuvre symbolique (conflit fort, ambiguïté forte) : décisions formelles sans portée opérationnelle, ouvrant la voie au verdissement d'image (greenwashing) (p. 80).

La définition des stratégies de consultation s'appuie sur une cartographie des dépenses (spend analysis) et une étude approfondie des filières fournisseurs (pp. 81-83). La matrice de portefeuille de Kraljic [n. 25] est transposée à la commande publique selon deux axes : le risque d'approvisionnement et l'impact de valeur publique (pp. 82-86) :

• Achats simples (Routine) : impact faible, risque faible. Stratégie : automatisation, accords-cadres et réduction maximale des charges administratives de commande (p. 85).
• Achats leviers (Leverage) : impact élevé, risque faible. Stratégie : mise en concurrence élargie, enchères électroniques ou allotissement pour maximiser le rapport qualité-prix-impact (p. 85).
• Achats goulets d'étranglement (Bottleneck) : impact modéré, risque de rupture élevé. Stratégie : sécurisation de l'approvisionnement, contrats de long terme, double sourçage ou standardisation des besoins pour réintégrer le quadrant simple (pp. 84-85).
• Achats stratégiques (Strategic) : fort impact et risque technologique majeur. Stratégie : partenariats public-privé et procédures négociées (pp. 85-86).

Cette analyse est croisée avec le portefeuille d'attractivité client de Carter [n. 26] (pp. 86-89). L'acheteur adapte ses choix contractuels en fonction de son attractivité aux yeux du fournisseur (client central, de développement, exploitable ou nuisible) (pp. 86-87). Ce croisement conditionne le recours à l'allotissement (art. 46 directive 2014/24/UE) pour garantir l'accès des PME, le réglage de la durée contractuelle (les contrats longs justifiant des investissements lourds de décarbonation) et l'arbitrage entre spécifications fonctionnelles (ouvertes aux variantes et à l'innovation) et spécifications techniques (descriptives et contraignantes) [n. 27] (pp. 89-93).

6. Procédures de passation et modèles quantitatifs de sélection (Chapitre 6)
L'attribution d'un marché public constitue un processus de construction de sens (sensemaking) au sens de Weick [n. 28], articulant les représentations subjectives des décideurs avec les propositions des soumissionnaires [n. 29] (pp. 99-102). La procédure impose la fixation préalable et intangible des critères d'évaluation avant la remise des offres, interdisant toute modification rétroactive à la lecture des propositions (p. 99).

Les auteurs formalisent un protocole rigoureux en neuf étapes pour bâtir le modèle de sélection de l'offre économiquement la plus avantageuse (pp. 106-118) :

• 1. Maîtriser le besoin et le marché amont (pp. 106-107).
• 2. Sélectionner le critère directeur (prix seul, coût du cycle de vie ou meilleur rapport qualité-prix-impact - BPQR) (pp. 107-108).
• 3. Définir des critères d'attribution vérifiables, non discriminatoires et liés à l'objet du marché (pp. 107-109).
• 4. Attribuer des pondérations, le cas échéant par la méthode d'analyse hiérarchique multicritère (Analytic Hierarchy Process - AHP) (pp. 109-110).
• 5. Établir les méthodes de notation qualitatives et quantitatives, en privilégiant les échelles absolues (pp. 110-113).
• 6. Fixer le modèle d'agrégation mathématique (modèle de la somme pondérée - WSM ou méthode d'impact monétarisé) (pp. 113-114).
• 7. Tester et simuler le modèle au moyen d'offres fictives pour vérifier son comportement aux valeurs extrêmes (p. 114).
• 8. Organiser l'évaluation collégiale par une commission d'au moins trois experts, en premier lieu à l'aveugle des prix afin de prévenir les biais d'ancrage cognitif (pp. 114-117).
• 9. Motiver et notifier la décision d'attribution en retraçant fidèlement l'argumentation d'évaluation [n. 30] (pp. 117-118).

L'ouvrage met en garde contre les formules de notation relatives du prix (formules calculant la note d'un candidat à partir de l'offre la moins disante ou du prix moyen) [n. 31] (pp. 111-113). Ces mécanismes engendrent l'inversion de classement (rank reversal) : l'introduction ou le retrait d'une offre tierce non compétitive peut modifier l'ordre de classement des autres candidats, en contradiction avec les principes de transparence et d'égalité de traitement [n. 32, n. 33] (pp. 112-113). Les auteurs préconisent impérativement l'emploi de barèmes de cotation absolus, adossés à des bornes financières prédéterminées (pp. 111-112).

7. Conception contractuelle, incitations et écosystèmes triadiques (Chapitre 7)
L'exécution contractuelle repose sur la spécification des prestations et la structure de rémunération [n. 34] (pp. 122-124). En application de la théorie de l'agence [n. 35], le contrat oscille entre spécifications de moyens (behavior-based) et spécifications de résultats (outcome-based) (pp. 124-127) :

• Spécifications de moyens : adaptées lorsque les tâches sont aisées à programmer et documenter, laissant le risque opérationnel à la charge de l'acheteur public (pp. 124-125).
• Spécifications de résultats : privilégiées dans les contrats de performance, où l'acheteur prescrit les objectifs fonctionnels et laisse au prestataire le choix des procédés techniques, transférant le risque opérationnel vers ce dernier (pp. 125-126).

L'éventail contractuel s'étend des marchés à forfait (lump sum) aux contrats à dépenses remboursables (cost-reimbursable) et aux bordereaux de prix unitaires (unit rate) (p. 124). Les contrats à la performance combinent souvent une rémunération de base avec des régimes de primes (bonus) et de réfactions financières (pénalités) [n. 36] (pp. 127-129). Les pénalités conduisent le titulaire à sécuriser un niveau minimal pour éviter les sanctions, tandis que les primes stimulent l'effort d'innovation et le surcroît de qualité environnementale ou de service (p. 129).

Les dysfonctionnements d'exécution ne découlent pas uniquement de l'opportunisme ou de l'incompétence du titulaire ; ils résultent souvent de défaillances de l'acheteur (retards de transmission des données d'entrée) [n. 37] ou du comportement imprévisible des usagers (pp. 128-130). Ce phénomène est critique au sein des écosystèmes triadiques (Acheteur – Prestataire – Usager final), comme dans la maintenance d'infrastructures routières ou la propreté des transports publics (pp. 128-129). L'usager influence directement la dégradation des équipements et les conditions de travail sans être signataire du contrat commercial, imposant d'articuler le pilotage contractuel formel avec une gouvernance relationnelle de confiance et d'apprentissage continu (pp. 128-131).

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VII. Table des sources citées

[n. 1] Harland, C. M., Telgen, J., Callender, G., Grimm, R., & Patrucco, A. (2019). Implementing government policy in supply chains: An international corporation study of public procurement. Journal of Supply Chain Management, 55(2), 6–25. https://doi.org/10.1111/jscm.12197 (Cité pp. 5, 58).
[n. 2] Schotanus, F. (2022). A better world begins with public procurement [Een betere wereld begint bij publieke inkoop]. Inaugural Lecture, Utrecht University. (Cité pp. 6, 17).
[n. 3] Telgen, J., Harland, C. M., & Knight, L. A. (2007). Public procurement in perspective. In Public Procurement: International Cases and Commentary (pp. 16–24). Routledge. (Cité pp. 11, 17).
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[n. 32] Schotanus, F., Engh, G., Nijenhuis, Y., & Telgen, J. (2021). Supplier selection with rank reversal in public tenders. Journal of Supply Chain Management, 57(3), 1–16. (Cité pp. 113, 119).
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[n. 36] Selviaridis, K., & Van der Valk, W. (2019). Framing contractual performance incentives: Effects on supplier behavior and relationship dynamics. International Journal of Operations & Production Management, 39(2), 190–213. https://doi.org/10.1108/IJOPM-10-2017-0624 (Cité pp. 129, 136).
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Gemini "Résumé" - Version 0.5.2

[fanchic]

Merci HP pour cette trouvaille.

Quelques interrogations ou pensées rapides (quick though (allez prononcer ce mot)) :
- "L'évaluation des offres doit reposer sur des méthodes de notation absolues, les formules relatives de cotation des prix générant des risques majeurs d'inversion de classement (rank reversal) et des distorsions d'égalité de traitement" puis dans le post suivant : "L'ouvrage met en garde contre les formules de notation relatives du prix (formules calculant la note d'un candidat à partir de l'offre la moins disante ou du prix moyen) [n. 31] (pp. 111-113). Ces mécanismes engendrent l'inversion de classement (rank reversal) : l'introduction ou le retrait d'une offre tierce non compétitive peut modifier l'ordre de classement des autres candidats, en contradiction avec les principes de transparence et d'égalité de traitement [n. 32, n. 33] (pp. 112-113). Les auteurs préconisent impérativement l'emploi de barèmes de cotation absolus, adossés à des bornes financières prédéterminées (pp. 111-112)."

=> OK mais alors devrait-on prévoir Prix de 100 à 110 : 20/20, de 111 à 120 18/20, de 121 à 130 16/20...?

- "L'incommensurabilité des valeurs publiques (il n'existe pas d'unité commune permettant de comparer la réduction des émissions de carbone et la rapidité d'exécution) rend les dilemmes inévitables [n. 7] (pp. 21-22, 31-33). Deux approches s'opposent :

    La réduction de la complexité : posture défensive issue de l'économie classique, cherchant à trancher le conflit par un arbitrage exclusif (soit/soit) via des calculs coûts-bénéfices ou la prédominance d'un critère directeur (p. 32).
    L'engagement dans la complexité : posture active fondée sur une rationalité sociale paradoxale (et/et), visant à maintenir la coexistence des exigences contradictoires par l'hybridation et la synthèse (pp. 32-33)."

=> çà me parait très intéressant mais je ne suis pas certain d'avoir compris. On tend vers du Edgar MORIN dirait-on?

- "Les dysfonctionnements d'exécution ne découlent pas uniquement de l'opportunisme ou de l'incompétence du titulaire ; ils résultent souvent de défaillances de l'acheteur (retards de transmission des données d'entrée) [n. 37] ou du comportement imprévisible des usagers (pp. 128-130). Ce phénomène est critique au sein des écosystèmes triadiques (Acheteur – Prestataire – Usager final), comme dans la maintenance d'infrastructures routières ou la propreté des transports publics (pp. 128-129). L'usager influence directement la dégradation des équipements et les conditions de travail sans être signataire du contrat commercial, imposant d'articuler le pilotage contractuel formel avec une gouvernance relationnelle de confiance et d'apprentissage continu (pp. 128-131)."

=> çà aussi çà me parait très intéressant. On oublie souvent que les dérapages sont dus aux manquements de l'acheteur (retards de paiement, retards de validation, imprécision des demandes, pouvoir de direction et de contrôle : on l'a vu récemment avec le cas présenté par Annie Claudie sur les fondations potentiellement sous-dimensionnées sans point d'arrêt du MOA)

[hpchavaz]

Pour la notation, c'est simplement la mose en place d'une fonction entre deux valeurs annoncées.

[fanchic]

Pour la notation, c'est simplement la mose en place d'une fonction entre deux valeurs annoncées.

Et précisément ou concrètement?

[hpchavaz]

Dans le RC sans doute 

[speedy]

Pour la notation, c'est simplement la mose en place d'une fonction entre deux valeurs annoncées.

Et précisément ou concrètement?

prix 0 note  20/20
prix x xxx xxx xxx € note 0/20
entre les deux notation linéaire ....

[fanchic]

Pour la notation, c'est simplement la mose en place d'une fonction entre deux valeurs annoncées.

Et précisément ou concrètement?

prix 0 note  20/20
prix x xxx xxx xxx € note 0/20
entre les deux notation linéaire ....

Merci SPEEDY j'imagine que le prix X XXX XXX ... est le seuil d'inacceptabilité?

[hpchavaz]

Merci SPEEDY j'imagine que le prix X XXX XXX ... est le seuil d'inacceptabilité

C'est la formule que j'ai adoptée en 2006.  La seule modification apportée a été suite à la décision CE, 18 décembre 2012, Département de la Guadeloupe, n° 362532 sur les notes négatives. Cette modification était une erreur puisque au-delà du plafond il n'y a plus de raison de noter.

La formule conduit à  1) une assez faible variation au prix, et donc nécessairement 2) à des pondérations du prix qui semblent anormales à ceux qui ne comprennent pas le mécanisme.

Elle nous a été reprochée en raison du 1} par l'Autorité de la concurrence en 2014 mais je ne l'ai pas modifiée pour autant.

Compte tenu du 2} cette formule ne peut pas être maintenue quand des minimum de pondération sont obligatoires sur les critères autres que le prix

Note :

Si l'on multiplie la note globale par le montant du plafond, on obtient ni plus ni moins, au signe et à une constante près, que le prix corrigé (monétarisation) qui reste d'après moi la meilleure méthode. Cependant, comme Schotanus, j'ai peur que la rédaction actuelle du projet de règlement européen mette fin à la monétarisation.

[fanchic]

La seule modification apportée a été suite à la décision Conseil d'État "autocars du département de la Guadeloupe" sur les notes négatives. Cette modification était une erreur puisque au-delà du plafond il n'y a plus de raison de noter.

Avec la formule donnée par SPEEDY qui est celle que tu as adoptée, effectivement au delà du seuil d'inacceptabilité, il est irrégulier de noter puisque l'offre ne peut être analysée ayant été écartée avant cette analyse.