Arjen Van Berkum à publié le 20 août 2026 sur LinkedIn un article "The 10 Wizard Rules of Contract Management (https://www.linkedin.com/pulse/10-wizard-rules-contract-management-arjen-van-berkum-54yre/)"
Il défend l'idée que le management contractuel n'est ni une formalité juridique ni une charge administrative, mais une capacité stratégique de pilotage des résultats.
(Voir Pourquoi les MP et la GC sont devenus si difficiles (https://agorapublix.com/index.php?topic=45063) pour mes message sur d'autres articles du même auteur)
| Règle | Pertinence | Traduction pour l'achat public |
| 1. Utiliser l'existant | Très forte | Utiliser CCAG, CCTG, guides DAJ, clauses-types, nomenclatures et retours d'expérience ; ne déroger qu'en raison d'un besoin, d'un risque ou d'un montage objectivement identifié. |
| 2. Standardiser avant l'IA | Très forte | Structurer le référentiel contractuel, les clauses, les données fournisseurs, les échéances, ordres de service, pénalités, reconductions et indicateurs avant tout projet d'IA. |
| 3. Ne pas se croire exceptionnel | Forte | Éviter que chaque service ou opération reconstruise ses pièces de marché et son dispositif de suivi ; réserver le sur-mesure aux marchés réellement complexes ou critiques. |
| 4. Langage commun | Très forte | Harmoniser les définitions de délais, livrables, réserves, réception, niveaux de service, incidents, pénalités, prix, révision et coûts. C'est une condition de comparabilité des marchés et de sécurisation de l'exécution. |
| 5. Partir de l'objectif | Très forte | Relier le besoin, les spécifications, les conditions d'exécution, les critères d'attribution et les indicateurs de suivi à l'effet attendu du marché. C'est particulièrement utile pour les marchés de performance, l'achat durable et les coûts d'usage. |
| 6. Sortir du débat sur le propriétaire | Très forte | Le service prescripteur porte normalement l'usage et la réalité du besoin ; l'acheteur sécurise la stratégie et la procédure ; le juriste sécurise le cadre ; le financier pilote la dépense. L'exécution exige une responsabilité organisée, pas une fiction de propriétaire unique. |
| 7. Hiérarchiser les parties prenantes | Forte, mais à encadrer | Distinguer ceux qui décident légalement, ceux qui définissent le besoin, ceux qui instruisent, ceux qui contrôlent et ceux qui sont seulement consultés. Mais il faut préserver les consultations obligatoires et les compétences formelles. |
| 8. Distinguer montant et criticité | Très forte | Un petit marché de maintenance, de logiciel, de sécurité, d'énergie ou de pièce indispensable peut être plus critique qu'un gros marché aisément substituable. La programmation et le suivi doivent intégrer continuité, dépendance fournisseur, réversibilité et délai de remplacement. |
| 9. Traiter l'incertitude comme un signal | Très forte | Une incertitude technique, économique ou organisationnelle doit conduire à mieux définir le besoin, préparer des variantes ou options licites, prévoir une gouvernance d'exécution, un mécanisme de réexamen ou, parfois, recourir à une procédure permettant le dialogue. |
| 10. Ne pas paralyser l'action par le business case | Moyenne à forte | Utile pour l'amélioration interne de la fonction achat et du suivi d'exécution : un pilote sur une famille d'achats critique peut être préférable à un schéma directeur interminable. En revanche, on ne peut pas « expérimenter » au détriment de la préparation du besoin ni des obligations de mise en concurrence. |